Por Luis Miró, coach y formador en la EEC

De entrada, saber que el compromiso, la motivación y la implicación son decisiones personales. Y también que los costes asociados a esta falta de engagement son del orden de 50.000 millinones de euros al año, según el State of the Global Workplace Report, que revela que en España un 20% de los empleados está “activamente desconectado” de su trabajo, un 60% está “no comprometido” y solo un 20% está motivado e implicado con su compañía.

La capacidad de un líder para motivar a su equipo,  generar las condiciones de trabajo y el contexto laboral que permita a las personas identificarse con el proyecto empresarial es importante. Pues, como decisión personal, el compromiso establece una conexión entre las necesidades, los intereses, los valores y los deseos de cada uno con su comportamiento y sus acciones. 

Al abordar este tema, a menudo emprendemos acciones que tienen que ver más con el diagnóstico que con la solución. Hacer una encuesta de clima o crear un grupo de trabajo específico puede estar bien pero no es suficiente o ni siquiera lo más apropiado.

¿Qué factores juegan a favor o en contra para que un empleado esté comprometido?

Los entornos de trabajo demandan de los empleados resultados exigentes, tiempos de respuesta muy reducidos, sin límite de horario, escasez de recursos materiales, decisiones complejas, atención a clientes, mostrar emociones positivas no sentidas, trabajo virtual, ambigüedad de roles, convivir con la incertidumbre, cambios organizativos, fusiones entre equipos o empresas, etc. y estos factores pueden ser percibidos como estresantes por el esfuerzo físico, mental o emocional que suponen.

Por otra parte, esos mismos entornos pueden ofrecer determinados recursos laborales (medios materiales, apoyo social, flexibilidad, oportunidades, etc.) para crear contextos que permitan a la persona hacer frente a las demandas y fomenten su motivación y compromiso.

Al final, siempre será la persona (el observador, como decimos en coaching) quien decidirá, en función de su interpretación del mundo y sus recursos personales (inteligencia emocional, proactividad, habilidades sociales, etc.) cómo está la balanza entre las demandas y los recursos o, dicho de otro modo, entre los costes y los beneficios que esa situación laboral le genera.

Está demostrado (Salanova & Schaufeli) que los recursos laborales (y no las demandas laborales) impulsan el engagement y que son los que predicen los resultados positivos de una organización a través del aumento del engagement de sus empleados.


Shawn Achor (psicólogo Harvard) se pregunta si trabajamos para ser felices o si podría ser a la inversa

La cuestión es ¿qué puede hacer un empresario, líder o emprendedor para tener un equipo motivado?

La palanca principal es establecer estrategias orientadas al diseño y cambio del entorno de trabajo para incrementar los recursos laborales. Entre ellos podemos destacar:

  1. Estilo de liderazgo: promover un liderazgo transformacional basado en la confianza para el aprendizaje (líder-coach). Evitar los líderes del “ordeno y mando” que gestionan por miedo y control.
  2. Comunicar la orientación de la empresa: declarar con claridad la Visión y Misión de la compañía contribuye a que los empleados encuentren un sentido a su trabajo, un “para qué” están allí.
  3. Ser coherente con los valores: una vez identificados los valores de la compañía es importante compartirlos, integrarlos en todas las políticas y actuar según ellos. El cinismo organizativo genera falta de alineamiento. Si las personas o el talento son un valor actuar en consecuencia y que no sean sólo palabras elegantes en un documento o en la página web.
  4. Hacer del trabajo una experiencia agradable: dotar de significado a las ocupaciones, proporcionar los recursos necesarios (organizativos, materiales, tecnológicos, etc.), promover la flexibilidad, la integración (conciliación), el buen ambiente, la cooperación y el apoyo mutuo.
  5. Cuidar la evolución profesional: habilitar iniciativas formativas y experienciales para el desarrollo de habilidades, competencias, fortalezas y recursos personales (autoestima, autoeficacia, empatía, resiliencia, etc.). Realizar una gestión personalizada basada en la comunicación, el apoyo, el feedback y la conciliación de retos, oportunidades, necesidades y expectativas.
  6. Impulsar la participación: transmitir que el éxito de la empresa depende de las iniciativas e ideas aportadas por cada uno en múltiples ámbitos. La participación en el diseño de un producto, en la mejora de un proceso o en la optimización de la prestación de un servicio permiten fomentar el reconocimiento, el sentido de pertenencia y la confianza.

Como podemos ver, las posibilidades para crear un entorno laboral estimulante y motivador son amplias y variadas. La situación de partida, el modelo de negocio y la cultura empresarial, sin duda, influirán para determinar aquellas prácticas más oportunas. En cualquier caso, el liderazgo es el factor clave de éxito junto a la coherencia entre la comunicación y las iniciativas llevadas a la práctica.

Éste es un ejemplo de cómo a través de la incorporación de distinciones y prácticas de la psicología positiva al liderazgo y al coaching, podemos ser capaces de promover y acompañar a las organizaciones a mayores niveles de productividad, innovación y excelencia.

Luis Miró es Executive coach PCC por ICF, trabaja como coach y supervisor en el Programa de certificación en coaching ejecutivo, además de dirigir la formación Escuchar en Positivo de Escuela Europea de Coaching.