Atrévete, pide feedback

En la cultura empresarial en la que nos movemos, es muy poco común dar o recibir feedback. Tanto es así que incluso alguno se preguntará ¿qué es eso de feedback? Pues feedback es un comentario que alguien le dice a otro sobre su forma de hacer algo, sobre su trabajo, sobre su intervención en un proyecto, etc. Algo parecido a lo que conocemos como “crítica constructiva”, una valoración destinada a la mejora, que se ofrece con idea de que la persona lo haga mejor la próxima vez. Se dice con intención de ayudar, de acompañar en la mejora, y eso, es coaching.

El feedback, desde el coaching ejecutivo profesional que practicamos varía un poco. Para sorpresa de muchos, en un comentario de feedback no tiene que haber, necesariamente, ningún elemento negativo. No es exclusivamente una crítica, sino que también puede ser una felicitación, un “cómo me ha gustado esto que has hecho”.

Positivo o negativo, como decía, vivimos en un entorno profesional en el que escasea el feedback. Los comentarios a las espaldas sobre la actuación de terceros, sí, pero que directamente le digamos a algún compañero, jefe, cliente o proveedor “me ha gustado mucho cuando has hecho tal cosa”, es poco común. Y ya si el feedback es negativo, es un “me ha parecido que tal cosa no ha salido bien” o un “no me ha gustado mucho cuando…”, la cosa ya pasa a rareza. Pensamos que decir algo así es cometer un suicidio laboral que nos enemistará con la planta, el edificio y el sector comercial y nos dará una fama (mala) que nos perseguirá hasta el final de nuestros días de trabajo.

Y, sin embargo, me encuentro con el artículo “Cómo conseguir el feedback que necesitas” publicado en  Harvad Business Review en inglés, y que lleva esto del feedback un paso más allá para hablar no solo de cómo darlo, o de cómo encajarlo, sino de cómo pedirlo. ¡Inaudito! Ya en la primer frase se da por hecho algo que aquí no todos tenemos tan claro: “Necesitas feedback para aprender y crecer” para continuar con un revelador “y si estás esperando a tu evaluación anual para averiguar cómo lo estás haciendo, es que no estás recibiendo suficiente [feedback]“.

feedbackLas recomendaciones siguen por atreverse a preguntar, a quienes hayan colaborado con nosotros, cosas del tipo: “¿Cómo crees que ha ido la cosa desde tu perspectiva? o ¿Qué crees que podría haber hecho diferente?”, pues quien va buscando este tipo de feedback, sigue el artículo, se sienten más satisfechos y, además, “se adaptan más rápidamente a nuevos roles, logran mejores evaluaciones  y demuestran ante los demás su grado de compromiso con su trabajo”. 

Y entre las pistas desengranadas por Carolyn O’Hara están: tener muy claro qué tipo de feedback se quiere; pedirlo en el momento; hacer preguntas específicas. También hay ciertas cosas a evitar como el pedir feedback solo al jefe, sino que es mejor pedirlo también a compañeros, becarios o clientes; solicitarlo en una reunión formal, es mejor  en una conversación informal; tampoco por email, mejor levantar el teléfono.

Lee el artículo completo: Cómo conseguir el feedback que necesitas

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Dime cómo lideras en casa y te diré cómo lo haces en la empresa

Por Silvia Guarnieri, Master Coach y socia fundadora de la EEC

En las conversaciones que mantengo para mejorar los resultados a nivel empresarial de los clientes, aparece siempre (de frente o de rebote) el tema familiar. Cuando digo de rebote, me refiero a los casos en los que los clientes hacen un verdadero esfuerzo por no contaminar las dos grandes áreas donde pasan la mayor parte de su tiempo (la casa y la empresa) y piensan que separándolas pueden ejercer con mayor eficacia en cada uno de los dominios. 

Esto no en nuevo. Durante mucho tiempo hemos dicho que las emociones deben dejarse fuera de la empresa y que mejor no implicarse demasiado con los colaboradores o se acabará cediendo terreno. Lo cierto es que esta separación no es tan real como nos pensamos. Y es habitual encontrarse con jefe/as paternales/maternales, por un lado, y con padres-madres que “jefean” a sus familias. Sin embargo, ninguno de estos perfiles suele saber exactamente qué está pasando cuando no tienen el resultado deseado.

Pensamos que trabajar genera estrés. Sin embargo, cuando uno trabaja mucho se cansa, pero no tiene estrés. Hay personas que no hacen nada y tienen estrés. El estrés es separar la emoción de la acción. Ocurre cuando estamos convencidos de que deberíamos estar en otro sitio y no tenemos el valor para, por ejemplo, suspender una reunión o pedir a la familia unos minutos para hablar de trabajo. Como el caso de una directiva y cliente, que se había separado de su pareja y necesitaba llegar a casa temprano. No retrasarse se había convertido en algo prioritario y las reuniones de última hora se tornaron un infierno para ella. Sin embargo, eligió no contarle nada a su equipo y no mezclar su vida profesional y personal.

Seguiré por comentar que la familia y la empresa tienen diferente razón de ser. La primera es para la preservación de la especie y la otra, para un resultado. Los roles y comportamientos esperados en casa y en la empresa, también, son diferentes. No se puede comparar a lo que somos capaces de renunciar cuando se trata de nuestros hijos, con lo que aceptamos cuando nos piden una renuncia similar dentro del ámbito laboral.

father bossSi bien las habilidades que entrenamos en un ámbito pueden ser fácilmente operables en el otro. De hecho, una de las cosas más bonitas que nos ocurren a los coaches profesionales es cuando el cliente nos dice que esto que entrenamos aquí lo ha practicado con su suegra y le ha ido de maravilla o la famosa frase, que hace saltar las lágrimas a más de un coach experto de “ahora soy más feliz, nada que agregar”.

Recuerdo un caso donde lo que estábamos trabajando se convirtió en un trabajo también familiar. El cliente ponía etiquetas fijas e inamovibles a sus colaboradores, sin pensar que las personas están siendo de una determinada manera y que pueden cambiar. Era afín a las ideas totalizadoras: “las cosas son”, “ los demás deben”, “siempre”, “nunca”. Juntos, buscamos el resquicio en donde podemos darle la vuelta a una idea: “alguna vez”, “en alguna ocasión”. Trabajando este tema, el cliente me dice que a su hijo pequeño de 4 años las maestras le han puesto la etiqueta de agresivo porque grita o empuja a sus otros compañeros. Su tarea fue conversar con las maestras y la vez con el niño trabajando la idea de que “no es agresivo” sino que algo le estaba pasando que le estaba haciendo hacer cosas que no controlaba, pero que su padre estaba convencido de que él de ninguna forma era un niño agresivo, sino un niño amoroso y lleno de luz.

Podemos entrenar cada habilidad en los dominios en los que nos movemos sin dejar de ser conscientes del rol que jugamos en cada caso. Por ejemplo, si como coaches estamos entrenando a un cliente al que le cuesta delegar, es probable que nos encontremos con creencias como “mi equipo no es capaz”, “está muy ocupado” o “no tiene todavía las habilidades”. Al preguntar sobre cómo lleva la delegación en su familia, muchas veces encontraremos las mismas respuestas. Es decir, la persona se comporta de la misma manera pues es la manera que conoce y sabe que le funciona, en ambos ámbitos… por decir en todos los ámbitos.

No tener claro nuestro rol nos lleva, en ocasiones, a cometer el errores. No soportar que el hijo sufra o fracase es un tipo de comportamiento en la familia que tiene las mismas consecuencias a nivel laboral. Es decir, “déjame que lo hago yo”, ”o ya sufro yo por ti” tiene como consecuencia que alrededor nuestra las personas no crecen o crecen haciendo mucho, mucho esfuerzo.

Otro tema recurrente en las sesiones de coaching es el tema del tiempo de calidad. Todos saben de qué se trata pero pocos lo llevan a la practica. Estar presente, escuchar dejando que la palabra del otro nos transforme, mirar a los ojos de las personas que nos rodean preguntando con curiosidad qué necesitan de nosotros o en qué les podemos ayudar, parece una conversación cuando menos utópica. Estamos tan llenos de clichés acerca de cómo son las cosas o cómo deberían ser, que nos perdemos las individualidades. ¿Qué tiempo de calidad reservamos para cada uno de nuestros hijos? ¿Y para nuestra pareja? Si no vemos que sería oportuno salir a tomar un café con uno de nuestros hijos para darles toda nuestra atención, ¿lo vamos a hacer con nuestros colaboradores?  

¿Y poner límites? ¿Es algo que sólo hacemos como padres? ¿Y en la empresa se ponen límites? En coaching decimos que poner límites a nuestros hijos es un acto de amor. Y es algo que trabajamos con nuestros clientes cuando tratamos el rol que como padres tenemos que ejercer para poder educar. Tomar el límite como un conjunto de reglas y de valores, para aprender a jugar en el juego de la vida, nos debería llevar a pensar, del mismo modo, que poner limites en ámbito empresarial es también un valor. ¿Cuándo cuida más un jefe a un colaborador, cuando marca las reglas o cuando no dice nada y finalmente el colaborador queda fuera de la compañía? 

 

Nombre y apellidos de un coach, su marca personal

La marca personal, es según Wikipedia, un concepto de desarrollo personal que consiste en considerar a determinadas personas como una marca, que al igual que las marcas comerciales, debe ser elaborada, transmitida y protegida, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito en las relaciones sociales y profesionales. Es lo que en inglés se llama Personal Branding. Un concepto interesante para coaches profesionales cuyo nombre y apellidos son su única carta de presentación.

Decía María García Crespo antes del taller que recientemente ofreció en EEC Alumni que “la marca personal es la propuesta coherente y auténtica entre lo que sientes, lo que dices y lo que haces”. Mensaje que demostró con un relato cargado de autenticidad, energía y experiencias, dejando ver a los presentes que la construcción de una marca tiene mucho que ver con la emoción. En nuestra retina quedaron frases como “la marca es aquello que dicen de ti cuando no estás”, y las siguientes herramientas: 

  • La verdad y la sencillez: encontrar “lo que más me importa a mí, lo que quiero contar en el mundo” y contarlo de forma breve.
  • La autoconsciencia: ”conectarse ampliamente con el verdadero valor que aportamos a la sociedad y con aquello por lo que somos reconocidos por los demás”.
  • Estar para el otro, esta frase tan repetida en coaching, se descubrió esencial para el éxito de una marca personal, que ha de “poner al otro en el centro para lograr “comprender su necesidad y  emocionarle”. Y también para hacerle pensar.
  • La emoción. “La gente nos recuerda por lo que les hacemos sentir, con las marcas pasa lo mismo”, dijo la ponente quien asegura la emoción que generamos en nuestros clientes es lo que nos diferencia.
  • Humanización: que sea cercana, única y creíble, con elementos singulares, evitando teorías de “manual”.
  • Seducción: activar la curiosidad constante de saber más, no contarlo todo en el primer instante.
  • Autenticidad: respetar y entender nuestra esencia y potenciar su dimensión “más pura”, buscar la coherencia entre lo que sentimos, decimos y hacemos.

Puedes leer más detalles de la actividad, que tuvo lugar el 20 de abril en EEC Madrid, en EEC Alumni.

¿Tiene el cliente de coaching sus objetivos claros? ¿Y el coach?

Por Sandra Díaz-Leonardo, coach y formadora en EEC

El coaching es una herramienta para gestionar el potencial y el aprendizaje para conseguir resultados extraordinarios, por lo que resulta evidente que como coaches hemos de prestar una especial atención y mimo al establecimiento de unos objetivos claros y robustos. Para ello, sugiero emplear la metodología SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y trazables), lo que puede hacerse siguiendo estas pautas: hablar el lenguaje de las competencias, que el coachee comprenda y acepte dichas competencias, definir el rol del coach a la hora de fijar los objetivos, trabajar el observador que es el coachee y, por último, trabajar los indicadores.

Hablar en el lenguaje de las competencias

Partiendo de la base de que en muchas compañías se trabajan con modelos de competencias como marco para el desarrollo de las personas y de recursos humanos, es importante que como coaches sepamos hablar este lenguaje. De esta forma, cuando el coachee presente su informe de evaluación (360º, etc.) podremos interpretarlo y utilizarlo como una buena herramienta de partida en el proceso de coaching. Es fundamental conocer las herramientas de evaluación del mercado y, sobre todo, el significado de las competencias.

Eso sí, cuidado con la parte subjetiva de las competencias. La subjetividad de la medición provocará probablemente discrepancias en cuanto al significado de la definición. Por ello, como coaches hemos de trabajar con los significados que tienen las competencias para el coachee y de qué manera éstas se alinean con el significado que tienen para la compañía. 

Comprensión y aceptación de las competencias por parte del coachee
No es recomendable hacer coaching con una evaluación de competencias si el coachee no acepta que es una oportunidad de aprendizaje para él. Uno de los objetivos como coaches, por tanto, es trabajar en la comprensión y en la aceptación de estas competencias. Si bien es cierto que una cosa es aceptar y otra muy diferente comprometerse con el cambio. Si el directivo no siente que le falte lo que dice que le falta en el informe, no podremos hacer coaching.
 

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El cambio empieza en uno mismo

Matti Hemmi es autor de uno de los vídeos sobre cambio más vistos en Youtube, con más de 4 millones de visitas. Una explicación visual sobre lo que nos sucede cuando nos atrevemos a soñar y decidimos saltar al vacío para lograr algo complicado. Formado en la EEC, en el Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo, Hemmi ha sido recientemente invitado a la comunidad EEC Alumni donde ha explicado sus experiencias, aprendizajes y reflexiones, algunas de las cuales ya ha recogido en formato libro

Para alcanzar un sueño e iniciar el cambio, asegura el experto de origen finlandés, necesitamos autoestima. Muchas personas no inician el cambio porque no creen en ellos mismos. Hemos de aceptar nuestro presente y realidad, lo que ya hemos conseguido en la vida, para desde ahí, avanzar. Si no hay aceptación, no podremos ser competentes para iniciar el proceso de cambio”.

Es decir, huir de la felicidad condicionada, aquella que postergamos hasta que un acontecimiento suceda. Por ejemplo: “seré feliz cuando compre el coche, haga la reforma en casa…”, un filtro que no nos permite estar en la felicidad incondicional.

Lo que nos frena es “el miedo al éxito, el no atrevernos a cuestionar los supuestos”, asegura el experto, quien recomienda hacerle frente a través de estar permanentemente cuestionando nuestros supuestos, realidades y certezas, pues nos hace salir de nuestra zona de confort, ampliarla y liberarnos de nuestras creencias limitantes y ataduras.

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Cambiar de profesión y gestionar el miedo

El coaching de transición profesional es un tipo de coaching especializado en procesos en los que el objetivo del cliente es el cambio profesional. Situaciones en las que, comúnmente, los quiebres tienen que ver con el miedo y la soledad y la herramienta que más maneja el coach es la visión, según la experta Elena Madurga, quien recientemente ha ofrecido una conferencia sobre este tema en EEC Alumni, y que está especializada en coaching de transición profesional.

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“El coach de transición acompaña y facilita en un momento complicado como es el cambio. Su papel principal es conseguir que el coachee lidere su proyecto profesional”, define Madurga, para quien es fundamental que en estos procesos se trabaje la visión, la toma de decisiones y la gestión emocional de los clientes que están inmersos en la incertidumbre de cambiar de profesión o de carrera. “Les acompañaremos en la articulación de sus aspiraciones y objetivos, empoderándoles hacia el éxito a través del trabajo con aquellas capacidades que estén alineadas con sus objetivos profesionales”, dijo la experta.
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El coaching, ese proceso que hace buscar la mejora personal

Por Gonzalo Bolland, periodista en El diario Norte

Unas cien personas nos congregamos el pasado 6 de marzo en la sala Pío Baroja del paraninfo de la Universidad Pública del País Vasco, en Bilbao, para asistir a la presentación de los resultados del estudio ‘Eficacia social y científica del coaching ejecutivo’. Un día inesperadamente soleado, dado los colosales y continuos chaparrones que han caído sobre la capital del Guggenheim a lo largo de febrero.

Las experiencias de coaching desde el punto de vista de los propios coachees o clientes se dieron a conocer tras la presentación del estudio. Fue en una mesa coloquio moderada por la Directora Académica de la Zona Norte de la Escuela Europea de Coaching, Carmen Mellina, quien habló con los directivos Pedro Fuentes, Director de Tenneco Automotive Innovación, y Mikel Trojaola, Director General Fagor Electrónica.

Los directivos no solo ilustraron sus motivos para el proceso de coaching ejecutivo sino que también divirtieron con anécdotas, confesiones y puntos de distensión sobre lo profundo del proceso. La verdad es que el cambio de comportamiento es posible, pasa por aceptar que “estás desbarrando”, como dijo uno de los coachees y que esa consciencia te hace buscar la mejora personal que impacta en la relación con el equipo. Otro de los caochees también comentó lo importante de ”la escucha, la invitada
transparente de la comunicación”.

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Ser líder, ser coach de equipos y crear equipos de alto rendimiento

“¿Cuándo se da cuenta un pez de que lleva toda la vida viviendo dentro del agua? ¿Cuándo se da cuenta un equipo de que sus conversaciones y hábitos le auto-limitan?”, Silvia Guarnieri

En ocasiones, los equipos y  sus líderes descubren dónde se encuentran y cómo se comportan cuando reciben el acompañamiento de un coach de equipos, una figura externa, que no se involucra, que observa todo y que devuelve feedback constante al equipo.

La finalidad del coach de equipos es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo, para que el resultado del equipo supere con creces al de la suma de las partes. Las habilidades, capacidades y miradas que domina el coach de equipos puede incorporarlas el manager a través del entrenamiento en Coaching de Equipos, pasando entonces a ser líder-coach de equipos y a impulsar a los equipos de trabajo para que logren crecer y convertirse en equipos de alto rendimiento. Este líder-coach asiste en la exploración, la definición y la optimización de sus procesos y sus modos de operar. Su objetivo es identificar qué limita el desarrollo y, después, poner en marcha una transformación para optimizar la manera en que el equipo coordina acciones y logra resultados.
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Distinción: entender un poco no es igual a entender poco

 

Por Juan Luis Ayuso. Director de Alumni y Desarrollo Corporativo. Coach PCC por ICF.

Me gusta comer y beber bien, buenas viandas y buen vino. Me precio de “entender un poco de caldos”, tengo mis preferidos, aunque me gusta probar novedades de vez en cuando. Hace unos días Silvia García, alumna de Certificación de Coaching Ejecutivo de EEC, excelente enóloga, tuvo a bien enseñarnos a compañeros y profesores a degustar vino a través de una cata perfectamente dirigida.

Comenzamos oliendo a ciegas 12 esencias que íbamos a encontrarnos después en el líquido elemento y adiviné… ninguna. Esto  ha hecho que mi juicio sobre mi conocimiento de vinos cambie a “entiendo poco de caldos”. Al menos, sí fui capaz de apreciar posteriormente en la bebida algunos de los olores que anteriormente identifiqué.

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Ser coach y ser valiente para explorar el camino espinoso

Por EEC Alumni

Dos coaches expertas de la EEC, Rosa Mª Barriuso y Ruth Gaviláncompartieron las cuartas sesiones observadas en EEC Alumni. La actividad, consolidada ya como el taller estrella de EEC Alumni, supera las expectativas de alumnos y clientes. Una oportunidad de ver cómo hacemos coaching en la EEC, trabajar sobre las competencias de ICF y aprender en un contexto de coaches expertos y experimentados. 

Los participantes comenzaron analizando “la brocha gorda” de la sesión, poniendo títulos a la intervención del coach tales como: “complicidad a través del susurro”, “en lo obvio y en lo simple está la verdad”. De la intervención de Rosa como coach, los participantes destacaron su capacidad para poner foco en la sesión, aspecto materializado en varias preguntas que formuló para centrar el objetivo y el avance. “¿Para qué quieres que aprovechemos esta sesión? ¿Cuál sería el objetivo del foco que querrías poner en esta situación?”.

Teniendo en cuenta la duración a la que debía ceñirse la sesión (16 minutos), Ruth nos hizo reflexionar sobre la siguiente cuestión: ¿cómo hacer que la búsqueda del foco sea compatible con el trabajo en el observador que está siendo el coachee? A lo que Rosa complementó con: “el objetivo de la sesión ha de salir del observador del coachee, no del titular que declara en un inicio”.

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